Entreprise et RPS

STOP AUX RISQUES PSYCHOSOCIAUX

Votre entreprise évolue. Les risques psychosociologiques aussi.

Vous percevez des signes inquiétants ? Les comportements qui se régulaient ne se régulent plus par eux-mêmes ?

Peut-être constatez-vous des conflits entre vos collaborateurs, des tensions se créent avec les partenaires. Peut-être recevez-vous des plaintes de clients mécontents. Des erreurs inhabituelles se produisent alors que vous avez besoin de chacun et ce encore plus que d’habitude.

Comment agir ? Que faire pour enrayer la dégradation du climat de votre entreprise ?

DÉFINITION DU RISQUE PSYCHOSOCIOLOGIQUE

Le risque psychosociologique ou RPS est un terme récent. Son utilisation correspond à des avancées scientifiques dans la compréhension des liens entre conditions de travail et pathologies. La prise de conscience collective sur la nécessité de prévenir ces risques, jusque-là difficiles à identifier, voire tabous, a eu également un rôle majeur.

Indentifier les RPS

Le RPS est donc la “possibilité d’un trouble, causé par un déséquilibre dans les conditions de travail”.

Conférence de DublinSelon la conférence de Dublin de 2010, 30% des salariés en Europe seraient soumis à des tensions dans le cadre de leur travail. Le sentiment d’insécurité de l’emploi augmenterait également, quelle que soit l’activité exercée,  bien qu’il soit moins fort en France qu’en Europe.

Les RPS ont un impact inégal sur les individus. La perception de chacun est différente selon son identité mais également selon son contexte personnel où les difficultés peuvent s’accumuler avec celles de sa vie professionnelle.

Les troubles engendrés peuvent être le stress, des manifestations émotionnelles anormales, mais aussi des pathologies de diverses gravité…  Les guérir devient rapidement une urgence car ils peuvent basculer vers une surenchère, se combiner en cercles vicieux et entraîner de nouvelles personnes dans la tourmente.

LES CHANGEMENTS DE L’ENTREPRISE

L’entreprise est souvent poussée à l’évolution par les avancées en terme de qualité : réglementations, normalisations et conformités, environnement… La pression de la concurrence augmente également, notamment à cause de la mondialisation. Les nouvelles technologies offrent des possibilités qui nécessitent le déplacement des tâches de production vers des tâches de maintenance. Ce changement peut se traduire par :

  • Une nouvelle organisation manageriale avec une pression potentiellement plus forte
  • Un réaménagement et une redistribution du personnel
  • Une restructuration, crainte car souvent accompagnée de licenciements

LES RISQUES LIÉS AU CHANGEMENT

Le changement dans l’entreprise intervient rarement dans un environnement serein. Au sein du climat déjà tendu, les nouvelles incertitudes déchaînent les tensions contenues par des mécanismes défensifs collectifs ou individuels.

LA RUMEUR...

MalaiseElle amorce le sentiment d’inquiétude qui va augmenter les tensions habituelles. Les symptômes commencent à se manifester par des problèmes de sommeil, d’anxiété, l’augmentation des consultations médicales et des arrêts de travail.

Plus elle dure, plus sa propagation s’accélère. Elle enfle jusqu’à atteindre des proportions démesurées. Non désamorcée, elle se traduira rapidement par une vive défiance vis-à-vis de l’organisation, accompagnée d’irritabilité, d’hyper-vigilance et de départs spontanés.

OFFICIALISATION

Burn-outL’officialisation est un moment délicat. Elle met fin à la rumeur et libère les tensions accumulées. Elle peut devenir une véritable crise économique, sociale et identitaire. L’individu se sent privé de reconnaissance. La fracture du sentiment d’appartenance engendre un pic de stress aigu qui peut devenir chronicisé. Les études récentes prouvent l’impact négatif de ce stress sur :

  • les problèmes cardio-vasculaires
  • les baisses immunitaires
  • l’amoindrissement cognitif avec troubles de la mémoire et de la concentration
  • le comportement émotionnel affecté (colère, attitude de désespoir, idées morbides, dépression, burn out).

Les risques de consommation de psychotropes, somnifères et anxiolytiques explosent. Idem pour les comportements addictifs notamment avec l’alcool, le tabac et les drogues, mais aussi  le jeu qui procure une dépendance par la sensation d’évasion.

LES RPS ET LA SOCIÉTÉ

BudgetLes RPS représentent un coût social important. L’INRS a estimé la facture à un minimum de 1,9 milliards d’euros en 2009 en France ! Ces dépenses impactent évidemment les entreprises au niveau des charges sociales, mais aussi plus directement :

  • L'absentéisme (nécessité de remplacer), les grèves
  • Les accidents du travail et les maladies professionnelles
  • Les retards, la baisse de productivité et de qualité
  • Les plaintes de clients, les gestes commerciaux ou remboursements à effectuer
  • La baisse de l’image et des commandes de l’entreprise

La non prise en charge des RPS met tout simplement en péril l’efficacité, le fonctionnement, et l’entreprise elle-même !

DES SOLUTIONS CONTRE LES RPS

LÉGISLATION ET ACCORDS

legislation RPSL’employeur a désormais l’obligation d’évaluer les risques professionnels, dont les RPS. Pour cela, il est de son devoir de lister ces risques. Depuis 2002, sa responsabilité a été revue à la hausse avec la redéfinition des notions de harcèlement moral et de dégradation des conditions de travail.

RSEDévelopper un cadre dans lequel détecter ces risques est à l’origine de tout système de lutte contre les RPS. La Responsabilité Sociale des Entreprises en est l'application.

D’après la Commission européenne, la RSE est un « concept dans lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales et économiques ». Elle permet de faire connaître les entreprises qui assument ou non leurs responsabilités, notamment sociales.

 

 

UNE SOLUTIONS À CHAQUE PROBLÈME

dignostiquePour commencer, il est important de déterminer les points sensibles du système et les meilleurs leviers de changement. Pour cela, il faut enquêter sur les ressources et les limites des personnes concernées et se mettre dans une démarche d’écoute active.

Le diagnostique des équilibres donne des pistes pour trouver les endroits où poser des questions.

 

AgirEnsuite, vous pouvez établir un diagnostic interactionnel : dynamique et évolutif, il met en évidence les enjeux des changements pour chacun. Pour cela, il définit de façon opérationnelle les problèmes rencontrés et propose un mouvement stratégique pour les résoudre.
Il est ainsi possible d’agir, d’ajouter de la Qualité de Vie au Travail dans l’optique de résoudre les conflits.

CONCLUSION

Traiter les problèmes : une stratégie à 3 niveaux. Pour commencer, il est important de déterminer les points sensibles du système et les meilleurs leviers de changement. Pour cela, il faut enquêter sur les ressources et les limites des personnes concernées et se mettre dans une démarche d’écoute active.

Le diagnostique organisationnel systémique permet de faire un état des lieux dynamique et évolutif des problèmes, des ressources disponibles pour se mettre en action tout en mettant en évidence les enjeux des changements pour chacun.

If s’agit donc de définir de façon opérationnelle les problèmes rencontrés et proposer un mouvement stratégique pour les résoudre.

Ensuite, dans la mise en œuvre du plan d’action décidé et priorisé, il est intéressant de s’appuyer sur les dispositifs adéquats, coaching, intervention collective, communauté de pratique, etc… La prise en compte du facteur émotionnel est également très importante dans le déploiement du plan d’action. Il convient de le traiter avant d’intellectualiser les opérations à mener.





Et vous, où en êtes-vous face aux RPS ?

La prise en compte du facteur émotionnel est capitale pour réussir ce changement au sein de votre entreprise. Il convient de le traiter avant d’intellectualiser les opérations à mener. De cette façon, vous pourrez rendre disponibles vos collaborateurs à la nouvelle voie qui s’annonce.

Et vous, où en êtes-vous face aux RPS ?

À propos de l'auteur: Cécile Staner

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